*Por Daniel M. Campos Neto, CEO da EDC Group
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O avanço acelerado da inteligência artificial no ambiente de trabalho mudou não só a forma como produzimos, mas também como nos relacionamos com o próprio ato de trabalhar. E-mails, relatórios, apresentações e até decisões estratégicas começam, cada vez mais, com um prompt em um chatbot. A promessa é de ganho de produtividade. O risco, quando esse movimento não é bem gerido, é aprofundar o cansaço, a comparação constante e a sensação de que nunca é aceitável diminuir o ritmo.
Para líderes e gestores, isso não é apenas mais uma tendência tecnológica, mas um novo vetor de risco e de responsabilidade. Em estruturas já marcadas por metas agressivas, hiperconectividade e incerteza econômica, a lógica do “tudo para ontem” ganha um turbo adicional impulsionado pela IA. Se o tema não for tratado com seriedade, o resultado é um impacto direto sobre a saúde mental dos times, justamente quem sustenta qualquer estratégia de negócio.
Em 2022, segundo um levantamento da Gallup, 44% dos trabalhadores no mundo relataram “muito estresse” no dia anterior a entrevista. A conta é bilionária. Depressão e ansiedade custam à economia global cerca de US$ 1 trilhão por ano em produtividade perdida, com 12 bilhões de jornadas anuais desperdiçadas, e o trabalho é parte central dessa equação.
Nova revolução
Nos últimos anos, a chegada acelerada da inteligência artificial (IA) e da automação adicionou uma camada extra de pressão a esse cenário. Porém, o medo não é somente de “perder o emprego para a IA”. Ferramentas que respondem em segundos, automatizam tarefas e sugerem decisões em tempo real elevam o ritmo esperado de entrega e criam a sensação de que nunca é aceitável demorar para pensar.
Em muitos contextos, o profissional passa a depender da tecnologia para escrever um e-mail, formular uma proposta ou priorizar tarefas. Ou seja: em vez de usar a IA como apoio, transforma-a em muleta. Esse uso acrítico, somado ao monitoramento cada vez mais intenso por dados e algoritmos, tende a aumentar a ansiedade, a autoexigência e a sensação de vigilância permanente.
Relatórios recentes de organismos internacionais, como a Organização Internacional do Trabalho (OIT), têm chamado atenção para esse ponto: a digitalização e a IA, embora tragam ganhos importantes de segurança e produtividade, também introduzem novos riscos e exigem políticas proativas para proteger a saúde e a segurança nos ambientes de trabalho.
Bem-estar e conformidade legal
Diante desse cenário, é natural que parte relevante da solução também passe pelo próprio ambiente de trabalho. Diretrizes conjuntas da Organização Mundial da Saúde (OMS) e a Organização Internacional do Trabalho (OIT) recomendam que as empresas tratem riscos psicossociais como tratam segurança física, por meio de política, prevenção, adaptação do trabalho e apoio gerencial. Essas diretrizes ampliam o olhar para os impactos da digitalização, da gestão por algoritmos e da própria IA na carga mental e emocional dos trabalhadores.
Ao mesmo tempo, no Brasil, já existe uma movimentação concreta nessa direção: a Norma Regulamentadora nº 01 (NR-01) passou a exigir que todas as companhias mapeiem, identifiquem e avaliem os riscos psicossociais em seus ambientes de trabalho. Ou seja, o que antes parecia recomendação distante agora se torna obrigação regulatória, reforçando o papel do RH como agente estratégico não apenas de bem-estar, mas de conformidade legal e de sustentabilidade organizacional.
Aqui vale um ponto crítico e muitas vezes confundido: o RH não é e não pode ser o único responsável pela saúde mental na empresa. O papel do RH é orquestrar, desenhando políticas, definindo rituais, treinando lideranças e garantindo que existam ferramentas de prevenção e apoio. Mas, no dia a dia, é responsabilidade do gestor de cada área (que recebeu preparo e tem à disposição os recursos necessários para conduzir conversas) calibrar expectativas, ajustar prioridades e sustentar um ambiente seguro.
Ou seja: o RH estrutura o modelo, mas a liderança sustenta a execução.
Do discurso à prática
Os gestores devem começar pela governança: políticas claras com papéis definidos entre RH, Segurança, Medicina do Trabalho e lideranças. Em seguida, mapear riscos psicossociais (carga, autonomia, papel, relações, uso de tecnologias e algoritmos) e integrar ações ao ciclo de gestão de desempenho.
Na prática, isso significa:
- Mensuração contínua: combinar indicadores de saúde (absenteísmo, afastamentos), de gente (turnover voluntário, engajamento) e de negócio (qualidade, produtividade).
- Instrumentos de apoio estruturados: instituir programas de assistência ao empregado (atendimento psicológico, orientação jurídica e financeira, suporte social), trilhas de autocuidado, protocolos de crise, fluxo de acolhimento e encaminhamento, e retorno ao trabalho com foco em capacidade funcional, não apenas em “apto/inapto”.
- Gestão do trabalho, e não só da pessoa: definir metas realistas e previsíveis, oferecer autonomia com limites claros, monitorar a carga de trabalho, garantir pausas legítimas, estruturar canais de escuta acessíveis, capacitar gestores para lidar com o tema e promover campanhas de letramento em saúde mental para toda a organização.
No campo da tecnologia, isso inclui orientar o uso responsável de ferramentas de IA, como apoio à produtividade, e não como substituto do julgamento profissional, e estabelecer limites para o monitoramento digital e para a hiperconectividade. A pergunta não é apenas “quanto a IA faz”, mas “como o modelo de trabalho ao redor dessa tecnologia impacta a mente de quem a utiliza”.
Expectativas dos trabalhadores (e o que muda na prática)
Um levantamento da American Psychological Association revelou que existe uma demanda crescente por ambientes psicologicamente saudáveis e por suporte tangível à saúde mental. Entre as novas gerações, essa expectativa é ainda mais marcante. Um estudo da McKinsey identificou que, para a Geração Z, fatores de ambiente de trabalho e saúde mental pesam, em média, mais no desempenho do que para outras gerações.
Isso reforça que o tema deixou de ser diferencial e passou a ser critério de escolha, tanto para entrar quanto para permanecer em uma organização. Ignorar essas expectativas pode afetar a retenção e imagem empregadora da empresa. A boa gestão de saúde mental é política pública privada que salva vidas, protege talentos e sustenta produtividade.
Em um ambiente dominado por dashboards, métricas em tempo real e ferramentas de IA generativa, a pergunta que separa discurso de entrega é simples: a sua liderança mede, previne e cuida da saúde mental com o mesmo rigor com que acompanha indicadores de performance, ou apenas reage quando a sobrecarga já se transformou em afastamento, perda de talentos e dano à reputação?
Daniel Campos Neto é especialista em Recursos Humanos e presidente da EDC Group, multinacional brasileira com atuação na área de consultoria em RH e Gestão de Pessoas, recrutamento e seleção.